Rozmowy rozwojowe są tematem, który mocno rozgrzewa zarówno ich zwolenników, jak i przeciwników. Taka rozmowa towarzyszy ocenie okresowej pracownika. A dla części osób niestety kojarzy się jako forma ich dyscyplinowania.
Firmy starają się dostosowywać swoją kulturę organizacyjną do zmieniających się potrzeb – być atrakcyjnym, konkurencyjnym pracodawcą. Chcą zauważać pracownika i jego potrzeby, dlatego też starają się odchodzić od dawnych praktyk, w których rozmowy rozwojowe (okresowe) były wyznaniem grzechów z całego roku, oczekiwaniu skruchy u pracownika i deklaracji poprawy.
Choć cel i funkcja rozmów się zmieniła to podejście do nich wciąż bywa różne. W niektórych firmach, rozmowy rozwojowe nadal są prowadzone pobieżnie, bez zaangażowania, traktowane jako strata czasu.
Prowadząc szkolenia z tego tematu z menadżerami, zdarza mi się słyszeć takie stwierdzenia:
- O jakich celach/rozwoju rozmawiać z osobą, która ma 2 lata do emerytury?
- Codziennie rozmawiamy – wiem czego potrzebują moi ludzie.
- To strat czasu, co z tego, że wyznaczamy cele rozwojowe – skoro od razu wiemy, że są on nierealne, albo nie zależą bezpośrednio od nas.
- Jak wyznaczać cele osobie, która nie ma szans na awans, a zakres obowiązków nie zmienił jej się od 15 lat?
Dlaczego rozmowy rozwojowe nie działają ?
W mojej opinii w dużej mierze o tym, jak wyglądają rozmowy rozwojowe decydują między innymi 2 aspekty:
- Kultura organizacyjna firmy
- Definicji i znaczeniu celu/ działań rozwojowych
Organizacja, która budowała się w kulturze feedbacku, otwartość na rozwój, słuchaniu pracowników, pracująca wg określonych standardach z łatwością wykorzysta kolejną okazję, aby zbadać “puls pracownika”. Menadżer doskonale zdaję sobie sprawę, że chcąc zbudować silny, zaangażowany zespół – powinien nauczyć się po pierwsze go słuchać.
Zdecydowanie trudnej dochodzi do zmiany podejścia w organizacjach, w których kulturze organizacyjnej długą tradycję miał dyrektywny styl zarządzania, a struktura jest wielopoziomowa i mocno rozbudowana. W firmach, w których do tej pory w zarządzaniu ważny był status (przykład menadżera, który pomimo zmian nazwy stanowisk nadal życzył sobie tytułowania Naczelnikiem) procedury i zasoby ludzkie, ciężko będzie zmienić podejście do rozmów rozwojowych.
Zmiana optyki w kierunku pracownika wymaga dużego wysiłku kadry zarządzającej oraz wielu zabiegów działów HR tj,
- wpisanie rozwoju pracowników w swoje DNA/ wartości firmy
- szkolenia/coaching dla kadry zarządzającej (przykład idzie z góry),
- plan komunikacji wewnętrznej (z wykorzystaniem różnych form przekazu),
- szkolenia/ treningi dla średniej kadry zarządzającej
W dużych organizacjach zdarza się, że proces zmiany idzie w bardzo różnym tempie i skrajne dwa podejścia do rozmów rozwojowych występują równolegle. W zeszłym roku prowadząc warsztat dla grupy menadżerów miałam okazję doświadczyć pracy z menadżerami, którzy np. na rozmowę rozwojową poświęcali maksymalnie 15 minut – po to, aby zmieścić 6-7 pracowników w jednym dniu i szybciutko odhaczyć niewygodny obowiązek. Na tym samy szkoleniu (z tej samej firmy) byli menadżerowie, którzy na rozmowę planowali min. 60 minut i nie więcej niż 2- 3 rozmowy w ciągu dnia – po to, aby każdemu pracownikowi przeznaczyć odpowiednią uwagę i koncentrację. Taka wymiana doświadczeń, pokazanie różnych stylów zarządzania, zderzanie różnych przekonań i metod pracy korzystnie wpłynęło na podejście do rozmów w całej organizacji.
Podsumowując, rozmowa rozwojowa może działać, o ile znajdzie ona odpowiednie miejsce w kulturze firmy, poprzez prace z kadrą menadżerską w zakresie ich podejścia i umiejętności do prowadzenia rozmów.
Definicja celu/ działań rozwojowych.
Rozmawiając z menadżerami często mam wrażenie, że cel to coś naprawdę poważnego, powinien być wymierny i korzystny dla firmy, pracownika i jeszcze ładnie wyglądać w tabelce. Część menadżerów do wyznaczenia celów na rozmowach rozwojowych wykorzystuje model SMART, który koncentruj się na konkretnym celu/działaniu i w 5 krokach określa możliwość jego realizacji.
Jak dla mnie, samo wyznaczenie celu to za mało. W szczególności, gdy weźmiemy pod uwagę różne formy (stacjonarna, hybrydowa, zdalna) pracy czy też zmieniające się otoczenie. Chcąc pracować nad planem rozwoju pracownika wg mnie po pierwsze powinniśmy wspólnie zastanowić się nad tym, co jest ważne dla każdego pracownika z osobna, jakie jest jego otoczenie pracy, czego potrzebuje, aby czuć się bezpiecznie i co daje mu satysfakcję z pracy. Znając odpowiedź na te pytania, kolejnym krokiem będzie poszukiwanie odpowiednich działań rozwojowych.
Do tego działania rozwojowe mogą mieć różne oblicza, nie zawsze to musi być kosztowne szkolenie czy studia.
Bardzo podoba mi się historia opowiedziana w książce Atomowe Nawyki Jamesa Cleara, która opowiada losy brytyjskiej grupy zawodowych kolarzy, którzy do 2003 r. przez blisko 100 lat swojego istnienie nie osiągnęli prawie żadnych sukcesów sportowych. Rok 2003 był szczególny dla tej organizacji, ponieważ został zatrudniony Dave Brailsford jako specjalista od szlifowania talentów. Pchnął brytyjskie kolarstwo na zupełnie inne tory. Czym się różnił do pozostałych trenerów ? Stosował strategie tzw. kulminacji marginalnych korzyści – filozofii polegającej na szukaniu sposobów na choćby minimalne udoskonalenie wszystkiego, co robisz. “Koncepcja wzięła się z tego, że jeśli podzielisz wszystko, co ma związek z jazdą na rowerze, na najdrobniejsze elementy, a potem udoskonalisz każdą z tych rzeczy o jeden procent, to po połączeniu tych elementów z powrotem w całość uzyskasz znaczną poprawę” (Brailsford). Działając wg powyższej koncepcji – kolarze otrzymali nowe siodełka, utrzymujące ciepło spodenki czy też nauczyli się (od zatrudnionych chirurgów) jak myć ręce, aby nie łapać infekcji. Skumulowanie tych i setek innych drobnych usprawnień sprawiło, że po 5 latach Brytyjczycy zdominowali igrzyskach w Pekinie (2008) w kategoriach kolarstwa szosowego i torowego zdobywając 60% wszystkich dostępnych medali.
Ta historia pięknie obrazuje jak nawet niewielka poprawa pracy/ cel podzielony na drobne (niezależnie od stanowiska, czy stażu) może wpłynąć na efekty i satysfakcje dla pracownika/ zespołu.
Przy wyznaczaniu działań rozwojowych/celów warto podkreślić również aspekt psychologiczny – zadając pytania pracownikowi następuje autorefleksja co do potrzeb, sprawdzanie co jest dla nas istotne. Rozmowa z odpowiednim poziomem uwagi, szacunku, zainteresowanie od strony przełożonego, daje poczucie, że jesteśmy ważnym elementem firmowej układanki. W codziennej “bieżączce” mamy mało czasu, aby zastanowić się nad tym, co mogłoby nam pomóc w pracy – nawet jeśli mamy dobry kontakt z szefem to rozmowy o naszym rozwoju nie są na porządku dziennym.
Pamiętam historię pewnego menadżera, który po okresie pandemicznym postanowił “objechać” Polskę, aby z każdym pracownikiem spotkać się osobiście i przeprowadzić rozmowę rozwojową (czego nie robił nawet przed pandemią). Mimo że codziennie widywał się z pracownikami na porannych odprawach to nie krył zaskoczenia ilu to jeszcze rzeczy o swoich pracownikach nie wiedział oraz to jak wizyta wpłynęła na podniesienie morale zespołu.
Rozmowa rozwojowa może być miejscem na chwilowe zatrzymanie, spojrzenie do przodu, może zapobiec zadyszce lub przeciążeniu pracą.
Kiedy zapytam jednego z bardzo doświadczonych menadżerów – jaką radę dałby młodszym pokoleniom kierowników – odpowiedź była prosta: Rozmawiać, rozmawiać i jeszcze raz rozmawiać.
Daj znać w komentarzu co myślisz nt. rozmów rozwojowych? Jesteś za czy przeciw?
