Katarzyna Łuka

Trendy w przywództwie w 2023

Odkąd wirus pokazał nam na skalę globalną, jak bardzo i jak dużo może się zmienić w stosunku do kierunku, jaki zakładaliśmy, niczego nie możemy przewidzieć ze 100 procentową precyzją. W dzisiejszych niepewnych czasach – poza Covidem, doświadczamy skutków wojny, kryzysu ekonomicznego – przywództwo staje w obliczu nowych wyzwań. Przed kadrą zarządzającą stoi wyzwanie pogodzenia w przywództwie dwóch istotnych elementów: kompleksowości umiejętności i elastyczności działania. W odniesieniu zarówno do menadżerów jak też do zespołów. Well-being a zaangażowanie Trudne czasy powodują, że wśród czołowych potrzeb pracowników coraz mocniej brzmi konieczność zapewnienia dobrostanu psychofizycznego. Z perspektywy pracowników istotne jest przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa, stabilizacji i przyjaznej atmosfery w pracy. Z perspektywy organizacji kluczowe jest utrzymanie zaangażowania ludzi w pracę i ich wyższa produktywność. Konieczne jest pogodzenie tych perspektyw. Rok 2022 postrzegany jest jako rok kryzysu zaufania między pracodawcami a pracownikami oraz kryzysu lojalności wobec organizacji („Raport Podsumowanie i wyzwania HR 2022/2023”). To również kryzys relacji, zaufania i lojalności wobec szefów. Firmy i menadżerowie w trudnym okresie mają tendencje do sięgania po kontrolujący, czy wręcz dyrektywny styl zarządzania. Tymczasem to się zupełnie nie sprawdza, ponieważ ludzie potrzebują i oczekują czegoś zupełnie innego. Powszechny i łatwy dostęp do informacji sprawia, że pracownicy są coraz lepiej wyedukowani w możliwościach zmiany sposobu funkcjonowania firmy, dostrzegają na rynku organizacje, które z powodzeniem wdrażają rozwiązania odpowiadające na potrzeby ludzi. Stąd w coraz większym stopniu potrzebni będą menadżerowie, którzy potrafią współpracować z zespołem, a w swoich pracownikach widzieć ludzi. Do kluczowych umiejętności w tym zakresie, potrzebnych w coraz większym stopniu w 2023 roku, należeć będą: Warto też pamiętać, że młode pokolenie będące już na rynku pracy potrzebuje zachować work-life balance, chce móc się rozwijać w pracy, chce mieć wpływ na działania firmy. Dyrektywne zarządzanie nie zaspokoi tych potrzeb, a wręcz będzie przyczyną do narastającego nieporozumienia i frustracji, po obydwu stronach – szefa i ludzi. Tu konieczne jest przywództwo nastawione na człowieka. Takie, które potrafi zapewnić ludzi, że są dobrze i sprawiedliwie traktowani. Według badania LMC Polska z lipca 2021 najważniejsze dla pracowników w pracy w danej firmie jest: Menadżer 2023 musi umieć stworzyć zespołowi warunki do zaspokojenia tych potrzeb. Kultura organizacyjna a elastyczność i innowacyjność Ludziom coraz bardziej zależy na tym, żeby firma, w której pracują wyznawała te same lub podobne wartości, które sami posiadają. Chcą się identyfikować z organizacją, dla której pracują. Sprzeczne wartości lub brak przykładania przez firmę uwagi do tej sfery coraz częściej staje się przyczyną spadku motywacji, a nawet odchodzenia z pracy. Dlatego istotne jest, żeby firma dbała o swój mocny fundament w postaci wartości oraz misji, opierając na nim budowanie silnej kultury organizacyjnej. Równocześnie z perspektywy biznesowej ważne jest to, żeby zespoły były przygotowane do częstych zmian i adaptacji do nich. W połączeniu z kulturą organizacyjną ma to zapewnić z jednej strony spójność, a z drugiej elastyczność działania. Kadra menadżerska powinna umieć skupiać się równolegle na dwóch, pozornie przeciwstawnych sobie, aspektach: Według badania PSI, Leading in Future World of Work 2022, najważniejsze wyzwania przywódcze w oczach menadżerów to: Z kolei w oczach pracowników najważniejsze wyzwania wobec przywództwa przyszłości to: Coraz ważniejszym obszarem przywództwa staje się zarządzanie różnorodnością zespołów. Ta kwestia obejmuje zarówno wielopokoleniowość, jak też międzynarodowość, włączanie osób z niepełnosprawnościami, sprawiedliwe wynagrodzenia i warunki pracy bez różnicowania płci. Do tego dochodzą też oczekiwania ze strony pracowników, którzy w ramach różnorodności chcą otrzymywać zróżnicowane zadania, projekty, żeby zdobywać nowe umiejętności i doświadczenia. Odpowiedzią na te wyzwania i potrzeby w zakresie przywództwa będą: Najbliższe 10 lat na poziomie globalnym ma przynieść braki w ilości ludzi do pracy. Różnie będzie to wyglądać na różnych kontynentach i w krajach, niemniej jednak oznacza to trend spadkowy. Utrzymanie pracowników, w szczególności talentów, w organizacji będzie – w kontekście długoterminowym – coraz większym wyzwaniem. Kluczowa kwestia dla organizacji w tej sytuacji, to coraz silniejsze stawianie na jakość przywództwa.

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 7 grudnia 2022 Brak komentarzy

Jak wprowadzać zmiany w zespole i w firmie

Chcesz coś zmienić? Zacznij od siebie. Chociaż powyższe dotyczy trochę innego rodzaju zmian, to wbrew pozorom ma również zastosowanie w sytuacji wprowadzania zmian w organizacji. Jeśli jako manager nie jesteś do tego gotowa/y, to możesz stać się spowalniaczem zmian w Twojej firmie. Przyjrzyj się sobie, swojej postawie, podejściu, zachowaniom, żeby sprawdzić, na ile silnie jesteś przywiązana/y do status quo lub jak łatwo możesz z niego zrezygnować. Osoby, które dobrze czują się tu, gdzie są i nie są chętne do podjęcia decyzji o zmianach dość często denerwują się, gdy słyszą niepomyślne dla siebie informacje. Chętnie opowiadają o swoich sukcesach. A z drugiej strony tracą cierpliwość, gdy muszą kogoś słuchać. Lepiej się czują, gdy inni ludzie są od nich zależni, nie odwrotnie. W swoim otoczeniu zazwyczaj dostrzegają dwie grupy: tych, którzy podzielają ich zdanie oraz tych, którzy są przeciw. W sytuacji niepowodzenia szukają winnych (poza sobą). Miewają trudności z określeniem priorytetów. Nie lubią, gdy ktoś się z nimi nie zgadza. To tylko kilka symptomów, które mogą świadczyć o tym, że możesz mieć trudności z wprowadzaniem zmian. Jeśli zauważasz u siebie tego typu zachowania, przyjrzyj się im uważnie. Zastanów się, z czego wynikają. Wyciągnij wnioski. To już będzie pierwszy krok do przeobrażenia Twojego nastawienia do zmian. Dedykowanie szkolenie „Narzędzia menedżerskie wspierająca zarządzanie zmianą” Ważne jest nastawienie Nastawienie jest potężną siłą. Pozytywne nastawienie do zmian pozwala iść dalej naprzód. Trwanie przy tym, co jest często oznacza odrzucenie rzeczywistości. Zmiany dzieją się od zawsze, w świecie który nas otacza ze znacznie większą częstotliwością i na znacznie większą skalę. Tym bardziej nastawienie managera, którego rolą jest pociągnięcie zespołu przez zmiany za sobą. Zmiany są nieuniknione. Nie ma sensu ich nieakceptowanie, podważanie, doszukiwanie się błędów. Warto spojrzeć na zmiany jak na nowe możliwości, nowe kierunki, nowe początki, nowe szanse. Patrzeć wprzód na to, co nas czeka, a nie w tył trzymając się tego, co już minęło. To, co nowe, może być świetną okazją do nauki, do poprawy umiejętności, do rozwoju nowych kompetencji. Może przynieść wiele korzyści. Nastawienie jest największą siłą do zmian i do ich przeprowadzenia. To, w jaki sposób Ty patrzysz na zmiany, jakie masz do nich nastawienie, widzą Twoi pracownicy. Bądź więc dla nich dobrym przykładem. Jak pracownicy widzą zmiany? Gdy już popracujesz nad swoim nastawieniem do zmian, pora na podjęcie działań w organizacji. W tym celu warto wiedzieć, w jaki sposób na ogół pracownicy reagują na zmiany. Tzw. gadzi mózg, najstarsza część mózgowia, jest odpowiedzialny za nasze bezpieczeństwo i przetrwanie. Dlatego dość często w przypadku informacji o zmianie, gadzi mózg rozpoznaje taką sytuację jako zagrożenie i zaczyna się jej przeciwstawiać. Gdy stajemy naprzeciw zerwaniu z dotychczasową rzeczywistością, ze znanymi nam, bezpiecznymi metodami działania, nasz mózg uruchamia reakcję „walcz – uciekaj – lub udawaj, że nie żyjesz”. W zasadzie każde nowe wyzwanie wiąże się dla niego z obawą, lękiem, strachem, które zamykają bądź ograniczają dostęp do kory mózgowej (tej „myślącej” części mózgu). Reakcja mózgu gadziego stoi w opozycji do racjonalnego postrzegania rzeczywistości. Dlatego w takiej sytuacji nie dostrzegamy szans, czy korzyści, mamy trudności z przyswojeniem racjonalnych informacji, natomiast łatwo idzie nam mnożenie kolejnych negatywnych scenariuszy tego, co może się wydarzyć na skutek zmian. Twoją rolą jako managera jest wesprzeć zespół w całym procesie przechodzenia firmy przez zmiany. Strategia wprowadzania zmian Sposobów wdrażania zmian jest wiele, natomiast odnoszące się wprost do działania gadziego mózgu są dwa. 1.Strategia rewolucyjna Ta metoda opiera się na zdecydowanym podejściu. Zmiana wprowadzana jest najczęściej od razu, w sposób jednorazowy i nieodwołalny. Występuje tu w dużym stopniu efekt zaskoczenia, ponieważ w fazie przygotowywania zmiany uczestniczą tylko wybrane osoby i nie ma przepływu komunikacji na ten temat do reszty organizacji. Zaletą tej strategii jest czas wdrażania, w zasadzie nie występują opóźnienia. Firma może skoncentrować się od razu na priorytetach biznesowych oraz działaniach prowadzących do celu określonego w danej zmianie. Wadą tego sposobu jest ryzyko wystąpienia trudności w zaakceptowaniu zmiany, oporu pracowników przed zmianą, prób jej uniemożliwienia, co najczęściej jest związane z obronną reakcją mózgu gadziego. Kadra zarządzająca może mieć tendencje do wchodzenia w tryb autokratycznego stylu zarządzania, co może prowadzić do spadku motywacji i zaangażowania ludzi w pracę. 2. Strategia ewolucyjna Jak sama nazwa wskazuje, ten sposób polega na wprowadzaniu zmiany małymi krokami. Dodatkowo na każdym etapie tego procesu angażowani są pracownicy. Takie podejście sprzyja stworzeniu postawy otwartości wśród ludzi, gotowości do zmiany, podejmowania działań sprzyjających zmianie i wreszcie do akceptacji jej rezultatów. Zaletą tej strategii jest niskie ryzyko problemów ze strony pracowników we wdrażaniu zmiany. Rośnie też motywacja, efektywność i wydajność, a także pojawia się znacznie wyższa kreatywność w proponowaniu korzystnych rozwiązań. Takie nastawienie wśród pracowników wynika z tego, że metoda małych kroków jest świetnym sposobem na „oszukanie” gadziego mózgu, dzięki czemu nie dostrzega on zagrożenia, a więc nie uruchamia żadnego z przytoczonych wcześniej scenariuszy reakcji. Wadą tej metody jest dłuższy czas całego procesu wdrażania zmiany w organizacji i konieczność utrzymania odpowiedniego nią zarządzania. Która z tych strategii bardziej Ci odpowiada? Dedykowanie szkolenie „Narzędzia menedżerskie wspierająca zarządzanie zmianą”

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 1 grudnia 2022 Brak komentarzy

5 kroków do zbudowania zaufania w zespole

Czy Twój zespół/ organizacja też płaci podatek od niskiego zaufania ? Dość dobrze pamiętamy różne nasze doświadczenia, kiedy obdarzyliśmy kogoś zbyt dużym zaufanie. Natomiast dość trudno rozpoznać jest koszty, jakie są ponoszone z nadmiernej nieufności. Prawdę mówiąc, oszacowanie ile takie podejście kosztuję firmę jest karkołomne. Co gorsze czasem zdaje nam się, że postępujemy mądrze sięgająca po kolejną procedury/ zasady, środki ostrożności. Potrzebujemy się chronić tym co czuliśmy, kiedy ktoś wykorzystał nasze zaufanie. A zapobiegliwość, prewencja, usztywnianie swojej postawy może kosztować niewiarygodnie wysoko w szczególności, kiedy zależy nam na atmosferze w zespole, dobrej energii, dobrostanie czy kreatywności. Kiedy wkrada się nieufności w relacje ze współpracownikiem, zespołem czy firmą przychodzi nam do zapłaty podatek od nieufności. W skład tego podatku wchodzi przynajmniej 7 czynników … Podatek od nieufności często płacą obie strony jednakowo, sumuję się sposób naszego postrzegania współpracowników, ale i to jak my jesteśmy postrzegani. Do tego taki podatek może być dziedziczony – jeśli dany dział, jednostka/firma była postrzegana jako niewiarygodna to ów podatek zapłaci w zmożony działaniu i mniejszym tempem rozwoju. Jaki jest wyjście z takiej sytuacji? Z początku pracochłonne i czasochłonne … ale możliwe. Dedykowane szkolenie: Budowanie zaufania w zespole Krok 1 Uwierz w zaufanie “Zawsze się okazuje, że wewnętrzne warunki określające życie człowieka są odzwierciedleniem jego wewnętrznych przekonań” James Allen To w co wierzysz wyznacza osobiste granice naturalnej skłonności do obdarzania innych zaufanie. Jeśli myśląc o zaufaniu przychodzą Ci do głowy takie hasła “Nie warto ufać” “Już raz zaufałam/em i straciłam/em” “Kontrola najwyższą formą zaufania”, nie ufasz bo boisz się zranienia, utraty kontroli/ odpowiedzialności, chaosu to bądź gotowy/a na wzmożoną pracę i nieadekwatne efekty. Podejmując pracę nad zaufaniem warto przekonać się i zacząć wierzyć w następujące stwierdzenia: Świadoma praca nad własną postawą wobec zaufania jest naszym wyborem. Dedykowane szkolenie: Budowanie zaufania w zespole Krok 2 Zacznij od siebie “Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nie będzie umiał zaufać nikomu innemu” Kardynał de Retz XVII w. Pracując nad zaufanie kolejny etapem jest ocena własnej wiarygodności. Czy możesz sobie ufać ? Czy jako menadżer/lider/właściciel firmy dajesz świadectwo, że można na Tobie polegać? Działanie zacznij od siebie opiera się na braniu odpowiedzialności i poświadczaniu w każdym naszym działaniu wiarygodności. Jest przeciwieństwem podejścia, że zaufanie przychodzi z czasem. Oczekiwanie od innych zmian jest znakiem, że nie mamy jeszcze gotowości do wzięcia odpowiedzialności za budowę zaufania. Budowanie wiarygodności szefa opiera się zarówno jego fachowości, twardych kompetencjach zawodowych, jak i na pracy nad własnym charakterem – rozwojem kompetencji miękkich, w których w skład wchodzi np. podnoszenie jakość komunikacji. Pracując coachingowo z menadżerami często dotykam tematu zaufania do samego siebie, rozważanie tego tematu pozwala nabrać odwagi do stawiania wyzwania problemom. Przeszłe doświadczenia są świadectwem tego, co wiemy i potrafimy, a odwołując się do nich budujemy własne przekonanie o naszej wiarygodności. Krok 3 Zadeklaruj intencje “Ludzie muszą znaleźć własny język do opisania swoich intencji i zamiarów w sposób, który sprawdza się w ich kontekście, jako część rozwoju swych strategii i praktyk przewodzenia. To jak rozmawiamy o pracy mam ogromne znaczenie” Peter Senge “Piąta dyscyplina” Dobrze wiesz, aby coś zaczęło działać, potrzebujemy o tym głośno powiedzieć. Zasygnalizować nadchodzące zmiany oraz oświadczyć, dlaczego ta zmiana/ działania są potrzebne. Podawanie powodów zmiany zachowań, odpowiadanie na pytanie dlaczego? sygnalizowanie co jest dla nas ważne może wpłynąć na zwiększenie prawdopodobieństwa, że zyskamy zaufanie naszych odbiorców. Krok 4 Zrób to, co zadeklarowałeś/aś “Władza tylko wówczas jest realna, gdy słowo i czyn pozostają nierozłączne” Hanna Arendt Każda deklaracja nosi Twoje nazwisko … nie ma odwrotu, nie ma, że boli. Była deklaracja intencji to pokaż, że można na Tobie polegać. Nie odkładaj, nie przeciągaj … o tego jak będziesz realizować deklaracje będzie zależeć Twoja wiarygodność. Na tym etapie może się zdarzyć, że każdy będzie patrzył Ci na ręce, powątpiewał w Twoje intencje, sceptycznie podchodził do realizowanych pomysłów, ale jeśli wiesz, że Twoje działania są słuszne nie trać wiary w siebie. Krok 5 Pierwszy rozszerzaj zaufanie i obejmuj nim innych Nie wierzymy w siebie, dopóki ktoś nam nie pokaże, że głęboko w nas jest coś wartościowego, coś, czemu warto się przysłuchać, co jest warte naszego zaufania … Pamiętasz ten moment w swoim życiu, kiedy ktoś dał Ci szanse i obdarzyła zaufaniem, nawet kiedy ty sam/a w to nie wierzyłeś/aś ? Liderzy zaczynają pierwsi – osoby, firmy, strony, które mają wyższy status nadają ton, są na początku zmiany. Budowanie kultury wysokiego zaufania zaczyna się od góry. Możesz administrować, zarządzać, może nawet dzielić się odpowiedzialność (jednocześnie nie dając uprawnień czy możliwość dysponowania środkami), osiągać cele … ale czy będziesz mógł/a nazwać się wówczas przywódcą/ liderem/liderką? Pracując nad poszerzaniem zaufania zastanów się, kiedy ktoś ostatnio obdarzył/ poszerzył zaufaniem względem Ciebie ? Co pomogło Ci zbudować Twoją wiarygodność ? A kiedy Ty ostatnio poszerzyłeś zaufanie wobec swojego współpracownika? Komu warto dać więcej zaufania? Odpowiadając na ty pytania zastanów się jakie działania mogą pomóc Ci w poszerzaniu zaufania, w jakich obszarach potrzebujesz budować zaufanie i jaka Twoja postawi będzie sprzyjała w stworzeniu zespołu o wysokim poziomie zaufania. Jeśli chcesz poszerzyć swoją wiedzę na temat zaufania, sprawdzić co działa a co nie – zapraszam Cię na dedykowane szkolenie: Budowanie zaufania w zespole Powodzenia! * na podstawie książki “Mądre Zaufanie” Stephen Covey, Greg Link, Rebecca Merrill

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 23 listopada 2022 Brak komentarzy

Zarządzanie zmianą – Analiza 5 sił / barier

Nowe metody działania, zmiana regulacji wewnętrznych i zewnętrznych, dodatkowe obowiązki, reorganizacja, rozwój, testowanie nowych technologii powoduje, że co chwilę jako menedżerowie podejmujemy wyzwania, aby skutecznie wprowadzać zmiany. Cześć zmian przechodzi gładko i dynamicznie i to jest stan idealny. Jednak zdarzają się zmiany, które przyprawiają nas o kolejne siwe włosy. Zmiany, które dotykają stare wygodne nawyki, wymagają zamiany myślenie, czy uczenia się nowych kompetencji mogą stanowić wyzwanie dla naszych pracowników. Pracownik, który nie rozumie zmiany i ona dla niego trudna może stawiać opór. Ten opór może objawiać się różnymi zachowaniami takimi jak unikanie podejmowania prób wprowadzenia zmiany, udowadnianie nam, że jest ona niepotrzebna, a czasem także sabotowanie naszych działań. Pojawiają się również trudne emocje – strach przed nowym, złość czy poczucie niezrozumienia. Słyszymy wówczas od pracownika w delikatnej wersji „zmiana jest niepotrzebna” „że to się nie uda” …”jest dobrze więc, po co coś zmieniać” Jako menedżer mamy w takiej sytuacji 2 wyjścia – abo zmagać się, siłować z pracownikiem na słowa czy argumenty co jest prostą drogą do konfliktu lub spróbować poszukać przestrzeni na dialog i współpracę. Jednym z narzędzi, które wówczas można użyć jest Analiza 5 Sił blokujących zmianę. Jest to metoda, którą możemy zastosować jednakowo w pracy indywidualnie jako narzędzie do autorefleksji, jak i do pracy z zespołem/ pracownikiem, który jest w fazie oporu. Zobacz Dedykowane Szkolenie „Narzędzia menadżerskie wspierające zarządzanie zmianą” Siła oporu 1 – Informacja Informacja na temat zmiany, a raczej jej brak może sprawić, że pracownik może się czuć pominięty, zignorowany, niedoceniony. Rolą menedżera jest sprawdzenie poziomu informacji pracownika i rozjaśnienie ewentualnych niejasności Pracując z zespołem/pracownikiem można zadać pytania: Siła oporu 2 – Poznawcza Jeśli nie rozumiemy zmiany, nie jest ona dla nas logiczna to nie traktujemy jej osobiście, nie utożsamiamy się z nią, też trudno jest się w nią zaangażować. Często w początkowej fazie zmiany możemy odczuwać chaos, dezorganizację. Nie wiemy, jak się mamy zachowywać wobec zmiany i jak z nią pracować. Jako menadżerowi warto poszukać, podrążyć co sprawia, że pracowniku czuję się niepewnie w nowej sytuacji, jakie kwestie wymagają do tłumaczenia – jakie działania mogą pomóc pracownikowi przejść przez fazę niezrozumienia i niepewności. W tym obszarze pomocne mogą być pytania: Siła oporu 3 – Motywacja Motywacja nie jest czymś danym na stałe i może się zdarzyć, że po prostu czujemy niechęć, aby zaangażować się w zmianę. Nasz spadek motywacji może również wynikać wielkości i trudności zmiany. Zmiana może być po prostu też dla nas nieatrakcyjna lub nie będziemy widzieć dla siebie korzyści w stosunku do zaangażowania. Jako menedżer powinniśmy zwrócić uwagę na poziom motywacji, znaleźć źródło niechęci i sprawdzić co mogłoby pomóc pracownikowi się zaangażować w zmianę. Pytania pomocne na tym poziomie oporu to: Siła oporu 4 – Kompetencje Nowe sytuacje mogą wymagać nowych kompetencji. Co do zasady uczenie się daje nam przyjemność i satysfakcję, ale … mimo wszystko nauka nowych umiejętności jest wymagająca. Potrzebujemy czasu, energii, dodatkowych instrukcji czy też osoby, która wprowadzi nas w temat. Jeśli do tej pory czuliśmy się kompetentni, zajmowaliśmy rolę eksperta – to znalezienie się w sytuacji, w której jesteśmy osobą uczącą się może odebrać nam pewność siebie. Pytania pomocnicze w tym obszarze: Siła oporu 5 – Systemowa Decyzji/ Zmiany wprowadzone na potrzebę chwili (np. praca zdalna w obliczu epidemii), odpowiadające na wyzwania/ problemy mogą napotkać opór w postaci regulacji wewnętrznych lub zewnętrznych przepisów prawa. Do tego opór systemowy może wynika z technologii, z których korzystamy. Nasze programy, systemy, software wymagają czasu na dostosowanie do nowych wymagań. Dość często też my potrzebujemy nauczyć się nowej funkcjonalności. Menadżer zarządzający zmianą powinien wyrobić sobie zdolność patrzenia z góry na procesy zadaniowe, widzieć więcej i szerzej – oczywiście w takim podejściu zawsze cenne są rozmowy z pracownikami – ekspertami, którzy mogą zwrócić nam uwagę na istotne kwestie. Tu warto się znaleźć odpowiedzi na pytania: Analiza 5 Sił oporu daje nam szansę na szybsze przejście do fazy prób i akceptacji zmiany, zweryfikowanie metod wprowadzenia zmian, usprawnienie komunikacji, lepszym zrozumieniu potrzeb całego zespołu. To i inne narzędzia wspierające proces zmiany możecie poznać na naszym szkoleniu „Narzędzia menadżerskie wspierające zarządzanie zmianą”

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 16 listopada 2022 Brak komentarzy

Po co ten feedback

Jakie pierwsze odczucie pojawia się u Ciebie na słowo „feedback”? A jakie pojawia się u Twoich pracowników? Wiele osób na te pytania odpowie, że feedback kojarzy im się z czymś nieprzyjemnym, a odczucie, jakie im towarzyszy, to obawa, lęk, niechęć. I… co tu dużo mówić – jest to dość częsta reakcja wynikająca z naszych wieloletnich doświadczeń, szczególnie z kilkunastu lat edukacji szkolnej oraz akademickiej. Większość szkół „funduje” nam dość destrukcyjną formę informacji zwrotnej, a mianowicie doświadczanie oceny i krytyki. Nic więc dziwnego, że gdy w pracy spotykamy się z narzędziem nazywanym „oceną pracownika”, może kojarzyć się źle i możemy spodziewać się otrzymania uwag na swój temat. Nikt nie lubi słuchać krytyki. Natomiast każdy potrzebuje być doceniony, zauważony. Potrzebuje informacji na temat swoich działań, ich kierunku (czy jest właściwy, czy nie), chce się doskonalić, rozwijać, osiągać postępy, odnosić sukcesy. Do tego potrzebna jest wiedza, jak nas odbiera otoczenie. I taką wiedzę daje nam prawidłowo udzielona informacja zwrotna. Zobacz dedykowanie szkolenia: Co nam daje feedback? Z perspektywy rozwoju zawodowego otrzymywanie feedbacku pozwala pracownikom m.in.: Informacja zwrotna służy do przekazywania pozytywnego i niepozytywnego feedbacku. Wykonana w sposób prawidłowy pomaga w rozwiązywaniu problemów, a także jest sposobem na wsparcie rozwoju zawodowego pracownika. Wskazówka dla menadżera Ważne jest, aby udzielać informacji zwrotnej w taki sposób, aby pracownik jej wysłuchał oraz wykorzystał zawarte w niej uwagi. W ten sposób zwiększysz poczucie zaufania do siebie, jako lidera. W rozmowach z pracownikami kieruj się opisanymi dalej czterema zasadami (opracowane na podstawie „Podręcznik menedżera” Harvard Business Review). Praktyka czyni mistrza – im więcej takich rozmów przeprowadzisz, tym będziesz w nich lepszy i będziesz je realizował z coraz lepszym skutkiem. Zobacz dedykowanie szkolenia: 1.Obiektywnie przeanalizuj sytuację Przemyśl swoje ewentualne uprzedzenia i założenia. Postaraj się zrozumieć daną sytuację, którą chcesz zaadresować. Pomocne mogą być takie pytania: 2. Zaplanuj rozmowę Ułóż sobie, co chcesz powiedzieć i, jeśli to możliwe, przećwicz. Przekaż pracownikowi z pewnym wyprzedzeniem, że chcesz z nim porozmawiać i na jaki temat. Warto, abyś nie zaskoczył pracownika. Wypisz sobie główne punkty, które chcesz omówić. 3. Przeprowadź rozmowę Ważne, abyś podczas rozmowy skupiał się na zachowaniach i umiejętnościach, a nie na motywacjach i cechach pracownika. Nie używaj więc twierdzeń w rodzaju „jesteś osobą …”, „zawsze robisz …”. Język, jaki warto używać do przekazania niepozytywnej informacji zwrotnej, to: Pamiętaj, abyś dowiedział się, co o danej sprawie sądzi pracownik. Często okazuje się, że jest coś, czego menadżer sam nie dostrzega. Pomogą Ci w tym następujące zwroty: Jeśli napotkasz sprzeciw pracownika, nie upieraj się na siłę przy swoim zdaniu. Taka postawa pracownika nie musi oznaczać, że podważa Twój autorytet. Zamiast obstawania każdy przy swoim zdaniu, postaraj się ustalić, w czym się zgadzacie i w czym się różnicie. Pomocne mogą być następujące pytania: 4. Patrz do przodu Nie zapomnij zakończyć spotkania spojrzeniem w przyszłość. Zadbaj o to, co wspólnie z pracownikiem możecie uzgodnić odnośnie kolejnych kroków oraz przyszłych oczekiwań. Złota zasada Odnoś się do zachowań pracownika, a nie do jego osoby. Ocena osoby jest formą krytyki. Zamiast tego opisz pracownikowi swoje odczucia oraz sposób w jaki Ty odbierasz daną sytuację. I pytaj pracownika o jego punkt widzenia. Miękko do człowieka – twardo do problemu. Zobacz dedykowanie szkolenia:

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 8 listopada 2022 Brak komentarzy

4 najczęstsze błędy w rozmowach ze współpracownikami

Katalog błędów, które można popełnić w rozmowie nie jest zbiorem zamkniętym każdy z nas w różny sposób radzi sobie w rozmowach. To jak je prowadzimy często świadczy o naszej dojrzałości, wypracowanej asertywności, poczuciu własnej wartości i … doświadczeń. Zachęcam Was do przeczytania o 4 najczęstszych błędach w rozmowach, które obserwuję w różnych sytuacja biznesowych: Przeciąganie liny Wchodząc w rozmowę mamy w głowie tz. swoje racje/ argumenty/opinie, do których chcemy przekonać druga stronę. Do tego jeśli ktoś powierzył nam funkcje zarządzające i od tego jak sobie radzimy zależy wynik, nasza reputacja, funkcjonowanie firmy to możemy zachowywać się tak jakbyśmy tylko my mieli prawo podejmowania jedynie słusznych decyzji. Będąc menadżerem/liderem czy właścicielem firmy często bierzemy pełną odpowiedzialność za to jak wygląda praca. I co do zasady to dobra postawa, natomiast może się zdarzyć nadmierna odpowiedzialność, której skutkiem będzie zamknięcie się na wysłuchanie drugiej osoby, jej potrzeb i argumentów. Wówczas rozmowy ze współpracownikiem mogą przypominać tzw. słownego pingponga – w którym strony przerzucają się faktami/opiniami i nie słychać w wypowiedzi symptomów poszukiwania rozwiązań. A najlepszy rezultat rozmowy to taki w którym jedna ze stron skapituluje. Efektem przeciągania liny może być wzbudzenie we współpracowniku poczucia niezrozumienia, brak przestrzenie na wypowiedzenie swoich racji, poczucie niesprawiedliwości, a na końcu – niechęć, spadek motywacji u współpracownika, brak partnerskiej relacji. Zobacz dedykowanie szkolenia: Rozpamiętywanie Sytuacje dla nas negatywne, rozpalające trudne emocje, kosztowne pod względem emocjonalnym czy finansowym pamiętamy dłużej, poświęcamy im więcej czasu i energii niż na zabieganie o nowe, pozytywne doświadczenia. Takie podejście może sprawić, że nadmiernie będziemy się skupiać na tym co już było, rozpamiętywać czy wypominać współpracownikowi jego pomyłki, przestrzegać go za każdym razem czy udzielać tzw “dobrych rad”. Efektem takiej sytuacji/rozmów, w których za każdym razem wypominamy, upominamy, przestrzegamy jest zmniejszone poczucie wartości pracownika, uległa postawa, odbieranie sprawczości i autonomii. Pracownik za każdym razem wykonując swoją pracę może mieć podniesiony poziom stresu (aby się tym razem nie pomylić), co w rezultacie może doprowadzić do min. braku logicznego myślenia, braku racjonalnej oceny sytuacji, kolejnych błędnych decyzji. Brak celu i efektów rozmowy Jak często zdarza Ci się wyjść z rozmowy i w sumie nie wiesz czemu ona miał służyć? W sumie było miło i sympatycznie, ale nadal nie wiesz, na czym stoisz, jak oceniana jest Twoja praca, czy spełniasz oczekiwania ? Bycie w takiej niewiedzy jest czasem wygodne … bo możesz pobyć sobie w bezpiecznej, znanej przestrzeni, tylko że… Efektem takich rozmów, w których nie ma konkretnych celów, kierunków czy oczekiwań wobec współpracownika może być brak wyników, rozwoju, motywacji czy sensu pracy. Potrzebujemy się czuć potrzebni, widzieć, że nasza praca czemuś/komuś służy. Wyznaczając cel rozmowy i efekt rozmowy, jakich się spodziewamy od pracownika dajemy mu perspektywę, z którą będzie się mierzył, kierunek, w którym będzie się rozwijał. Oczekiwania wobec pracownika On/Ona powinna … Prowadząc sesje coachingowe z menadżerami zdarza mi się dość często usłyszeć powyższe hasło. Dość łatwo przychodzi nam wskazywanie rzeczy, które ktoś powinien rozbić, zmienić, wiedzieć. Mamy swoje przekonania i dość często nam się WYDAJE. Skoro już coś raz powiedzieliśmy, wysłaliśmy maila w tej sprawie to z automatu powinna pojawić się korekta w postępowaniu, myśleniu, zachowaniu. Jeśli pracownik “nie działa” tak jak tego oczekujemy mogą pojawić się w nas takie uczucia jak żal, rozczarowanie, złość i myśli typu “znowu ja wszystkiego muszę pilnować”, “nikt się nie przejmuję tylko ja”, “dlaczego nie rozumieją, że to jest ważne” Zaczynając rozmowę z pracownikiem oczekujemy, że to on coś natychmiast powinien zrobić. Efektem takiej rozmowy może być po pierwsze zaskoczenie pracownika, bo to, co z naszego punktu WYDAJE się ważne dla naszego pracownika już tak ważnie nie jest ( bądź nie zdaje sobie z tego sprawy). Inny poziom zrozumienia, inne priorytety, brak wystarczającej ilości informacji, przeszkody (technologiczne/strukturalne) we wprowadzaniu zmian, trudne sytuacje w zespole, niechęć czy też po prostu brak odpowiedniej wiedzy, czy umiejętności może powodować, że nasze oczekiwania wobec pracownika zderzają się z rzeczywistością, w której wiele kwestii nie jest jasnych i oczywistych. Od rozmowy wszystko się zaczyna i na rozmowie się kończy – jeśli chcesz dobrze przygotować się do rozmowy 1 na 1 z pracownikiem – to zapraszam do przeczytania artykuły: Jak przygotować się do rozmowy 1 na 1 lub/i wziąć udział w jednym z naszych szkoleń. Zobacz dedykowanie szkolenia:

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 2 listopada 2022 Brak komentarzy

Co powinno się znaleźć w rozmowie 1 na 1 z pracownikiem?

Czy spotykasz się z każdym z Twoich pracowników 1 na 1? Regularnie? Masz swój schemat takich spotkań? Sytuacja w firmach wcale nie jest taka różowa Nie bez przyczyny właśnie takie pytania padły na początku tego artykułu. Indywidualne spotkania z pracownikami są dość często czymś niedocenianym przez menadżerów. W dobie szybkiego tempa życia, wielu bodźców i zmian, które dzieją się w firmie codziennie, tzw. bieżączki i ciągłego gaszenia pożarów, łatwiej jest zrobić spotkanie z całym zespołem, a z tymi osobami, z którymi koniecznie trzeba coś omówić bezpośrednio, zrobić to tylko ad hoc, na szybko, w kilka minut, skupiając się na tym, co jest do przekazania. Tak działa wielu menadżerów. Tylko czy to wystarczy? Zobacz dedykowanie szkolenia: Co dają spotkania 1 na 1 z pracownikiem? Unikanie spotkań indywidualnych nie jest rozwiązaniem i świadczy raczej o braku świadomości tego, na co one mają wpływ i co dzięki nim można osiągnąć. Przede wszystkim istotne jest to, że takie spotkania 1 na 1 nie mają służyć wyłącznie Twoim celom, tylko również, a nawet głównie, potrzebom Twojego pracownika. Patrząc szeroko na tę kwestię, spotkanie indywidualne z pracownikiem powinno służyć identyfikowaniu wyzwań, z którymi mierzy się Twój pracownik, rozwiązywaniu problemów, o których inaczej pewnie wcale by Ci nie powiedział, szeroko pojętemu rozwojowi (to również może być przestrzeń na Twój mentoring), budowaniu relacji, zaangażowania i zadowolenia z pracy. To jest też okazja dla Ciebie na lepsze poznanie pracownika, sposobu jego myślenia, podejścia do zadań, do pracy oraz miejsce na przekazanie sobie wzajemnie informacji zwrotnych. Widzisz więc, jak wiele dzieje się na takich spotkaniach. A to oznacza, że są one jednym z kluczowych narzędzi w pracy menadżera. Dlatego też niezwykle istotne jest to, żeby do tych spotkań odpowiednio się przygotować. O co warto zadbać na takim spotkaniu? Przeczytaj uważnie poniższe zestawienie. Zawiera ono kluczowe elementy, o które warto zadbać, żeby spotkanie z pracownikiem spełniło swój cel. Przyznaj sobie po 1 punkcie za każdy element z tego zestawienia, który już masz wdrożony, które realizujesz. Jeśli uzbierasz ich 8-10 to oznacza, że wiesz jak prowadzić wartościowe spotkania indywidualne z pracownikami. Mniej niż 8 punktów, to sygnał dla Ciebie, że warto nad tą umiejętnością popracować. Zobacz dedykowanie szkolenia:

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 26 października 2022 Brak komentarzy

Jak przygotować się emocjonalnie do rozmowy korygującej z pracownikiem

Za każdym razem kiedy następuje różnica potrzeb, poglądów, perspektyw rozmowa może nieść ze sobą pewne napięcie i spowodować trudności w jej przeprowadzeniu. Doświadczyłe/aś kiedyś tz. przeciągania liny, w której każda ze stron chciała udowodnić swoje racje. Rozdrażnienie, złość, poczucie niezrozumienia i niewysłuchania, a na koniec zmęczenie, rezygnacja i niezadowolenie z przebiegu rozmowy. Tak, to właśnie są symptomy trudnej rozmowy. Często już sama myśl o jej przeprowadzeniu paraliżuje nasz działania i może się zdarzyć, że będziemy grać na czas, a droga do znalezienia wspólnego języka będzie się wydłużać. A więc, jak się przygotować ? Zobacz dedykowanie szkolenia: Zadbaj o psychiczne bezpieczeństwo – swoje i swojego rozmówcy Przygotuj grunt pod rozmowę… Powiadom pracownika o tym, że chcesz odbyć z nim rozmowę i jaki będzie jej temat. Wówczas unikniesz elementu zaskoczenie – każda ze stron będzie miała chwile na zebranie myśli, argumentów – uspokojeniu emocji. Jeśli w waszej firmie korzystacie z aplikacji do planowania spotkań zaznacz je w swoim i pracownika kalendarzu – przeznaczając na nie odpowiednią ilość czasu. To pozwoli uniknąć ewentualnych przeszkadzaczy i efektywnie zaplanować dzień. Jeśli wiesz, że rozmowa będzie wymagała od Ciebie sporo wysiłku – zaplanuj ją w czasie kiedy masz najwięcej energii. Dobrą praktyką jest również wysłanie w zaproszeniu kilku przykładowych pytań, na które będziesz chciał/a poznać odpowiedź/opinie/ perspektywę rozmówcy. Jeśli mamy pracowników, którzy, aby, czuć się swobodnie potrzebują przygotować odpowiednią ilość danych tak forma zaproszeni będzie dla nich najbezpieczniejsza Praca nad postawą i intencją Zastanów się jaka Twoja postawa będzie sprzyjała wspólnej rozmowie. Otwartość, ciekawość gotowość, aby wysłuchać pracownik, daje szansę poznania jego perspektywy i usłyszeniu jego potrzeb. Przed trudną rozmową warto zastanowić się nad intencją rozmowy – co będzie najbardziej satysfakcjonującym rezultatem, czego oczekujemy od współpracownika, czy też jak chcesz, aby wyglądała dalsza współpraca/ relacja kiedy wszystko zostanie powiedziane. . Z czego możesz skorzystać Prowadząc trudne rozmowy, rozmowy korygujące/ feedbackowe warto skorzystać ze znanych schematów rozmów tj, jak GOLD ( Więcej o metodzie GOLD znajdziesz w tym artykule. Metoda GOLD), CONNECT, Komunikat JA czy FUKO. Pomagają one w bezpieczny sposób udzielić informacji zwrotnej dbając o Ciebie i twojego rozmówcę, tak, aby Twój komunikat nie zamieniły się w krytykę czy oceny. Metody komunikacyjne mają jeszcze jedną sprzyjającą właściwość – porządkują, układają, pomagają ułożyć logiczny sens wypowiedzi. Metoda GOLD przećwiczysz na szkoleniu warsztatowym Feedback -> rozmowa korygująca z pracownikiem Praktyka czyni mistrza Trudne rozmowy są wpisane w codzienność w pracy z ludźmi, jesteśmy różni i różne mamy potrzeby – i co do zasady z tej różnorodności czerpiemy ucząc się od siebie nawzajem. Trudna rozmowa jest dla nas wyzwaniem, bo wychodzimy z naszej bezpiecznej przestrzeni. Stawiając się na naprzeciw tego typu wyzwaniom lepiej poznajemy siebie, swoje mocne strony i bariery, które tworzymy w komunikacji. Potrzebujemy trudnych rozmów, bo każde trudne doświadczenie wzbogaca nas i uodparnia. Mierząc się z ze sobą, swoimi emocjami, wchodząc z odwagą w trudne rozmowy mamy szansę się rozwijać. Refleksja Jeśli rozwijam swoje umiejętności komunikacyjne i naszym wyzwaniem jest np. sprawniejsze prowadzenie trudnych rozmów to po każdej takiej rozmowie zapraszam Cię do pewnej autorefleksji i odpowiedzi na pytania: Mam nadzieje, że powyższe rady pomogą nabrać Ci więcej śmiałości do odważnych, autentycznych z empatią do siebie i do swojego rozmówcy trudnych rozmów. Powodzenia. Zobacz dedykowanie szkolenia:

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 19 października 2022 Brak komentarzy

Metoda GOLD – Przekazywanie informacji zwrotnej

Kiedy najczęściej pojawia się u Ciebie potrzeba przekazania pracownikowi informacji zwrotnej? Czego ta informacja zwykle dotyczy? W jaki sposób udzielasz feedbacku ludziom ze swojego zespołu? Są trzy podstawowe sytuacje, w których warto udzielić pracownikowi informacji zwrotnej, to: Czy masz wypracowany własny model udzielania informacji zwrotnej, który się sprawdza? Często managerowie korzystają z któregoś z narzędzi do udzielania feedbacku, stosując go (to samo narzędzie) w rozmowach ze wszystkimi członkami swoich zespołów. Wyniki takich rozmów są bardzo różne. Pytanie, co jest tego przyczyną? Pamiętaj o tym, że praktycznie każdy zespół, to grupa ludzi, którzy się między sobą różnią – poziomem doświadczenia, umiejętnościami, stażem pracy, postawą, potrzebami, wartościami, itd. Tak naprawdę nie ma jednej metody udzielania informacji zwrotnej, która sprawdzi się w przypadku każdego pracownika. Jeśli wiesz już, że z perspektywy zarządzania ludźmi, warto kierować się zasadami przywództwa sytuacyjnego (czyli w sposób dopasowany do etapu rozwoju danego pracownika), to podobnie jest z informacją zwrotną. Zanim więc przystąpisz do rozmowy feedbackowej – przygotuj się do niej. Zacznij od pomyślenia o pracowniku, z którym chcesz przeprowadzić rozmowę oraz o sytuacji. Pomocne w tym mogą być dla Ciebie następujące pytania: Pomyśl o tym, jakie znasz narzędzia do udzielania informacji zwrotnej i które z nich będzie najbardziej dopasowane do tego, co wynika z odpowiedzi na powyższe pytania. Jeśli masz do czynienia np. z osobą, która bardzo dobrze zna się na swojej pracy, ma doświadczenie, wysokie kompetencje, chcesz podkreślić eksperckość tej osoby, a także zachęcić do poszukania nowych możliwości i rozwiązań, które mogłaby wprowadzić do pracy, to dobrym wyborem będzie zastosowanie metody GOLD. Metoda GOLD ta składa się z 4 elementów: GOAL CEL OUTCOME REZULTAT LEARN WNIOSKI DEVELOPMENT ROZWÓJ GOLD można zastosować również w sytuacji, gdy chcesz, żeby pracownik w swoim rozwoju koncentrował się na uczeniu się na bazie swoich doświadczeń. Również na bazie popełnianych przez siebie błędów. Metoda ta koncentruje się na wyciąganiu wniosków z danej sytuacji. Co jest kluczowe w tej metodzie, to że opiera się ona na zadawaniu pracownikowi pytań. To narzędzie, które zaprasza pracownika do głębszej i samodzielnej analizy, wyciągania wniosków i przekładania ich w działania na przyszłość. Daje mu poczucie sprawczości i sensu wykonywanej pracy. A Tobie dostarcza kolejnych informacji – o sposobie myślenia, o podejściu do danej sytuacji, o procesie poszukiwania rozwiązań. Przykładowe pytania, jakie możesz zastosować w tej metodzie, to: GOAL (CEL) Co zamierzałeś osiągnąć? OUTCOME (REZULTAT) Jaki był faktyczny rezultat? LEARN ( WNIOSKI) Jakie wnioski z tego wynikają? DEVELOPMENT (ROZWÓJ) Co zrobisz następnym razem? Oczywiście pytań może i powinno być więcej. Warto nauczyć się zadawania adekwatnych pytań, takich które są rozwojowe. Zastanawiasz się, jak w praktyce działa metoda GOLD? Spójrz kilka akapitów wyżej – tam, gdzie zaprosiłam Cię do przygotowania się do rozmowy feedbackowej. Pytania, które tam się znajdują, są przykładem tego, jak działa metoda GOLD. Jeżeli chciałbyś przećwiczyć metodą GOLD w praktyce to sprawdź szkolenie warsztatowe Feedback – rozmowa korygująca z pracownikiem

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 17 października 2022 Brak komentarzy

Kompetencje nowych czasów

„Mądrzy ciągle się uczą, głupcy wszystko umieją.” Apolinary Despinoix Zarządzanie ludźmi to sztuka Świat się zmienia w coraz szybszym tempie. Następują nieprzewidziane zdarzenia o zasięgu globalnym. To wszystko, co się dzieje wokół dotyka biznesu. W jaki sposób dotknie to obszaru oczekiwań, którym mają sprostać managerowie przyszłości? Era pewnych postaw w zarządzaniu zaczyna się kończyć. Teraz zarządzanie zasobami ludzkimi nabiera nowego oblicza. Coś się kończy Strategie – nie będą się tak liczyły, jak wizje i to wizje zmienne, umiejętność przewidywania trendów, wydarzeń i przełączania się na nowe kierunki. Czas czekających na skutki i reagujących, gdy się objawią, skończy się bezpowrotnie. Globalne wydarzenia i zmiany dobitnie uczą firmy w sposób doświadczalny w praktyce, że konieczna jest elastyczność działania i szybkość reagowania oraz nowe podejście do zarządzania zespołem. Klucz Kluczem do przetrwania stanie się: znacznie szybszy rozwój zdalnych technologii, również w nowych niż do tej pory dziedzinach, więcej i lepsze innowacje, poprawa płynności finansowej. Firmy będą potrzebowały: proaktywności działania, umiejętności przewidywania potrzeb, szybkiego tempa zmian (znane nam powiedzenie, że jedyną pewną stałą jest ciągła zmiana zmieni się w podejście, że zmiana jest potrzebna do życia, jak powietrze), jasnego i przejrzystego planu działania (a w zasadzie planów związanych z kolejnymi zmianami), przy równoczesnym zdobywaniu i utrzymaniu zaufania wśród pracowników – ono stanie się kluczowe w zarządzaniu pracownikami Liderzy Jakich managerów będą potrzebowały firmy? Potrafiących przewidzieć zmiany, szybko przez nie przejść i przeprowadzać przez nie swoje zespoły. To nie to samo, co zarządzanie zmianą. Potrafiących proaktywnie działać zamiast reagować. Potrafiących zapewnić pracownikom poczucie stabilności w ciągle i szybko zmieniającej się rzeczywistości i tym samym budować zaufanie. Zaufanie zespołów jest niezbędne do sprawnego funkcjonowania firm. To jest podstawa w zarządzaniu ludźmi. Potrafiących komunikować się dwukierunkowo. Komunikacja skupiona na celach i ich realizacji zostanie zastąpiona dialogiem – nastawionym na poznanie potrzeb pracowników, nadanie kierunku działania, przeprowadzanie przez zmiany. Taka komunikacja będzie wspierać budowanie zaufania. Potrafiących myśleć szeroką perspektywą, kreować pomysły i być innowatorami. Odwaga w działaniu, umiejętność radzenia sobie z nieprzewidywalnością, a nawet upatrywanie w niej biznesowych szans, będzie nieocenioną kompetencją przyszłych liderów. Czas się do tego przygotować. Beata Tarnowska-Kupny mentor i coach biznesu, trener, manager, lider

Czytaj artykuł »

Katatrzyna Łuka 19 kwietnia 2022 Brak komentarzy